這一鍋為何做一人份？品牌定位案例拆解

10 月 19 日，主打火鍋、燒肉聚餐的這一鍋餐飲集團一次宣布兩個新品牌：把中式砂鍋改成個人餐點的「探燒 砂鍋小茶館」，以及賣韓式湯麵與刀削麵的「釜山製麵所」，兩者平均客單價都落在 200 至 350 元（經濟日報）。一個靠「一桌人」建立認知的集團，轉頭去做「一個人的一餐」。這篇用「好也品牌拆解」的四段框架，把它當成一個品牌定位案例來讀：課題、判斷、放棄、原則。

這一鍋遇到什麼品牌定位課題？

課題不是缺產品，是既有品牌佔住的用餐場合太明確。經濟日報與自由時報玩咖都寫到，集團原本以火鍋、燒肉等多人聚餐市場為主；工商時報則提到集團旗下品牌已達 8 個、全台連鎖店數 46 家。

品牌數不少，集團卻用「多人聚餐」一句話就能概括自己的版圖。這代表在消費者腦中，它佔到的是同一種時刻：約了人、要坐下來吃一頓。平日中午一個人、下班後兩三個同事簡單吃，這些發生頻率更高的時刻，既有招牌接不到。

好也的判斷：品牌定位最先被鎖住的，往往不是菜系，是場合。在火鍋店加一人套餐解決不了這件事，因為客人走進門之前，已經把這塊招牌歸到「約人才會去」那一格。場合定位是這一鍋多年累積的資產，同時也是它的天花板。

這一鍋做了什麼判斷？為什麼開新品牌而不是加菜單？

它判斷新的用餐場合要用新品牌接，不在舊招牌下加菜單。自由時報玩咖的描述是，集團從多人聚餐延伸到個人及小型聚會的日常外食。兩個品牌的做法如下：

• 探燒 砂鍋小茶館：把中式砂鍋改為個人餐點，餐點 99 元起，主打「五味入鍋、五飲成韻」，五大砂鍋風味結合五款特色飲品（自由時報玩咖）

• 釜山製麵所：主打韓式湯麵與手工刀削麵，蛤蜊麵 180 元，並結合韓式咖啡館（自由時報玩咖）

• 兩個品牌的平均客單價都在 200 至 350 元，首店同步落腳台中（經濟日報）

總經理張佶文對經濟日報說明起因：過去到日本及韓國釜山旅遊時發現，當地餐飲價格並不昂貴，料理簡單仍有特色；台灣過去也有不少平價又優質的餐廳，希望透過新品牌找回這樣的用餐體驗。

好也的判斷分兩層。第一層，開新品牌的方向是對的。一個人吃 99 元起的砂鍋，和一桌人吃火鍋，是兩種期待，放在同一塊招牌下只會互相稀釋。

第二層，兩個品牌的把握度不一樣。探燒是把集團熟悉的鍋物改成個人份量，能力是延伸的，變的只有場合。釜山製麵所同時換了菜系、換了場合，還加上咖啡館，三件事一起變。換作好也，會建議把資源先集中在離既有能力最近的那一個，等它的定位站穩，再開第二條線。

還有兩個細節。依工商時報報導，張佶文說兩個品牌以「平價質感」為核心，自由時報玩咖的報導也用了同一個詞。這四個字幾乎每個新餐飲品牌都用得上，它是形容詞，不是定位。真正在做定位工作的是「99 元起」和「五味入鍋、五飲成韻」，因為客人可以直接拿它跟自己今天的午餐預算比。

另一個細節是場合講得太寬。自由時報玩咖寫到，新品牌要彈性因應一人簡餐、雙人約會、多人聚餐、商務交流及餐後休憩、外帶外送等不同需求。好也的看法是，場合列得越多，客人越記不住該在什麼時候想到你；新品牌剛起步，先把「一個人的日常一餐」講到讓人記住，其他場合是站穩之後的事。

這一鍋放棄了什麼？

從公開報導看，它至少放棄了三件事。第二件是業者自己講明的，另外兩件是好也從公開事實的推論。

• 不借既有招牌的名字：兩個新品牌的名稱都沒有沿用集團既有招牌。門市與宣傳會不會標示集團，三篇報導都沒寫；光看名字，個人餐這個場合的認知得從頭累積。

• 放棄既有品牌的同步擴張：依工商時報，2027 年兩個新品牌各規劃新增 4 至 5 家，既有品牌只有本炙所板前燒肉規劃新增 1 至 2 家，其他品牌有合適據點才拓點。

• 不靠高客單拉營收（好也的推論）：新品牌平均客單價 200 至 350 元，經濟日報形容它搶攻的是高頻率的日常消費市場，靠的是來店次數，不是單次消費金額。

好也認為第二項是整個案例最值得學的地方。不少集團開新品牌時嘴上說聚焦，實際上每個品牌都還在展店，資源被攤平。把「其他品牌有合適據點才拓」講出口，等於公開承認明年的資源有先後順序。

它沒放棄的也要看見。兩個品牌同時起跑，等於在個人餐這個新場合裡還沒排出先後。集團對經濟日報的說法是，兩個品牌會以台中首店作為市場驗證的起點，觀察消費需求與營運模式後再評估後續方向。先驗證是對的，但兩條線一起驗證，人力和管理注意力還是被分成兩份。各新增 4 至 5 家是業者的規劃，不是實績；三家媒體的報導也都還沒寫到首店開幕日期。

業主可以帶走哪些品牌定位原則？

四條，都可以直接拿回去檢查自己的品牌。

• 先定場合，再定品類。問「客人在什麼時刻、跟誰、花多少錢會想到我」，比問「我賣什麼」有用。答案只有一個場合，那就是你現在的天花板。

• 新品牌一次最多變兩個變數。場合、菜系、價位帶、營運模式，四個裡面同時動三個以上，等於重新創業，母集團的經驗幫不上忙。

• 定位要落在客人可以驗證的東西上。一個價格錨點、一條組合規則，勝過「平價質感」這類誰都能說的形容詞。

• 把放棄寫成明文。哪些品牌明年不展店、新品牌不做什麼，講得出來才算定位。

第四條可以對照好也先前拆過的兩個餐飲集團。金色三麥的三麥茶樓那篇，好也歸納的原則是開新品牌之前先寫下它不准做什麼；馬辣集團的菊花盛開那篇，集團沒有公開說明理由，好也的推論是它用一個新名字處理同集團品牌分不清的問題。三個案例的共同點是，新品牌的價值取決於邊界畫得多清楚，不是開幕聲量多大。還沒做過定位的讀者，可以先讀品牌定位的基礎篇。

常見問題

品牌定位案例要怎麼看才有用？

不要只看品牌做了什麼，要看它放棄了什麼。好也拆案例固定用四個問題：它遇到什麼課題、做了什麼判斷、放棄了什麼、有哪些原則可以帶走。

餐飲集團該開新品牌，還是在原品牌加新菜單？

看用餐場合有沒有變。同一個場合、同一個價位帶，加菜單就夠；場合和客單價都變了，用新品牌接比較乾淨。這一鍋的新品牌平均客單價落在 200 至 350 元、鎖定個人與小聚餐，屬於場合變了的情況。

中小型餐飲品牌沒有資源開副牌怎麼辦？

先確認現在的招牌在客人腦中佔的是哪一個場合，把那個場合做深。想試新場合，先用限定時段或單一門市小規模測試，看到回頭客再決定要不要獨立成新品牌。

新品牌要不要掛母集團的名字？

看母品牌的印象對新場合是加分還是包袱。母品牌的信任可以加速新品牌起步，但原本的場合印象也會一起帶過來。新舊場合差距大時，好也的建議是先讓新品牌自己站穩，再決定要不要公開背書。

結語：品牌定位是一張放棄清單

品牌定位談的從來不只是「我是誰」，還有「我不去哪裡」。它用兩個新名字去接一個人的那一餐，也把明年的展店順序講了出來；剩下沒回答的，是兩條線誰先誰後、要不要讓人知道背後是誰。以品牌顧問的角度來看，這兩題答得越早，新品牌越不容易變成集團裡又一個分不清的招牌。

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